ECOBANK et Le double tranchant de la digitalisation

Une sagesse populaire nous a fait accroire que l’enfer est pavé de bonnes intentions. Et si l’on observe certains événements récents de l’actualité des entreprises, nous pourrons être tentés de valider cette affirmation qu’illustre le cas ECOBANK, fleuron de la finance panafricaine aux avant-postes de l’innovation, mais secouée fortement par une rumeur aux allures de règlement de comptes…bancaires ?

Le Fait.

Entre expérience-client et e-reputation, le réseau ECOBANK a choisi d’exercer son activité commerciale uniquement en ligne : Une banque en ligne est une banque qui vous permet d’effectuer les opérations d’ouverture, de gestion de compte, les virements et prélèvements à distance.  Ce qui la rendrait disponible 24h/24 partout où se trouve le client. « Ne venez plus chez nous, nous sommes chez vous ». Car une banque en ligne laisse la main à ses clients pour la gestion de leur portefeuille, un téléconseiller n’intervenant que sur demande. Derrière son ordinateur, le client conserve la maîtrise de son argent, et ce à un coût le plus souvent moins élevé que chez les banques traditionnelles.

Aujourd’hui en Europe 3 modèles de banques en ligne coexistent : les pure-players (ING Direct, Boursorama Banque, Hello Bank, BforBank, monabanq ou Fortuneo), les bancassureurs (Axa Banque, Groupama Banque ou Allianz Banque) et les agences en ligne des banques traditionnelles (e-LCL, Mon Banquier en ligne, Net Agence, L’Agence Directe).

En Afrique, le phénomène s’ouvre avec l’expérience pure player est tentée pour la première fois.

Dans un marché bancaire que l’on pourrait qualifier avec la conscience tranquille, d’ « océan rouge », oser le pari d’une telle transformation, confère à la marque une longueur d’avance sur le terrain du leadership par l’innovation technologique.

Cette transformation est une orientation stratégique du groupe, qui ne tient pas en compte les nuances d’appropriation du digital spécifiques à chaque pays, la fragilité socio-économique, ou la sensibilité des questions spécifiques à l’emploi.

L’Effet.

En effet, la réorientation stratégique touche l’ensemble de l’écosystème et bien que le bénéfice-client soit évident, on ne saurait envisager un tel projet sans prendre en compte les risques au mieux, les obstacles au pire, pour l’achèvement d’un tel processus :

• Le risque de panique chez les employés: Toutes choses étant inégales par ailleurs, on peut interroger, pour exemple, la difficulté de la mise en œuvre du processus de décentralisation de l’administration du Cameroun, les fonctionnaires comptés parmi les Directeurs centraux et autres décideurs pourraient faire trainer l’échéance à cause du pouvoir que le changement ferait perdre. Or dans le cas de cette transformation de la banque, il ne s’agit pas que de perdre une partie du pouvoir pour certains employés, il s’agit de la perte pure et simple d’un emploi. En conséquence, le risque n’est pas de faire trainer le processus, mais de le neutraliser quitte à pratiquer la politique de la terre brûlée.
• Le risque d’incompréhension des clients : Il y’a des chances qu’une information pertinente mais mal comprise produise exactement l’effet contraire au but déterminé qui lui a été assigné. Lorsque la banque panafricaine spécialiste de l’innovation a annoncé pour le plus grand bonheur de ses clients ou de ses actionnaires, mais surtout de son image de marque qu’elle comptait subir une transformation digitale, la nouvelle a été talonnée de très prés par cette rumeur de faillite de la grande financière ECOBANK qui a fait le tour des réseaux sociaux. De désinformations en fantasmagories, la fausse nouvelle s’est fixée sur la toile et dans les opinions avec une certitude tenace : La Banque est en faillite.

Les communautés virtuelles par exemple sont restées plus de 24h sans démenti ni clarification de cette contre-information.

Rien ne dit pourtant que les deux risques ne sont pas liés. Rien ne nous dit que l’Hoax n’a pas une origine interne.

Or, là précisément est le rôle de la communication : Gérer les risques et les obstacles (Incompréhensions, désinformations, barrières mentales, affectives, symboliques) au-delà de la simple information de transformation digitale, aux alentours de la transformation proprement dite.

Méfait.

Nous sommes presqu’obligés, la fin de cet article d’interroger la légitimité de la banque sur le territoire de la digitalisation, au regard du manque de réactivité face à la viralisation d’une rumeur portant atteinte à sa crédibilité.

Si une banque ne peut pas efficacement se protéger elle-même des dangers de la toile,

• comment peut-elle réussir – tout en protégeant ses clients- le pari d’une digitalisation complète et intégrale ?
• La restructuration qu’implique ce choix stratégique a un impact social en termes d’emplois perdus pour quelques centaines de salariés, comment la RSE gère-t-elle la question ? En d’autres termes ce choix stratégique est-il socialement responsable ?
• Pourquoi maintenant ? Pourquoi brusquement

Nous avons la conviction que cette rumeur est une demande de dialogue social et participatif entre ECOBANK et l’ensemble des parties prenantes sur le pourquoi et le comment. C’est une suggestion de redéploiement de la communication. Condition sine qua non du succès de la transformation digitale.